En administración existe la máxima de que las actividades que no se miden, no se controlan. En ese sentido, el llevar una minuciosa y práctica evaluación de los resultados de los distintos componentes de las cadenas de suministro, desde que se acopian las materias primas no procesadas hasta que los productos finales son entregados en el punto de venta y, más allá, cuando es factible hasta evaluar las sensaciones de compra de los consumidores, resultan en una valiosa retroalimentación de las tareas de gestión de los componentes de dichas cadenas, a fin de monitorear su desempeño y contar con los elementos críticos para la toma de decisiones. Con ello se puede alcanzar el éxito y, sobre todo, un crecimiento rentable, tan necesario en estos tiempos de pandemia.

Además de las áreas funcionales como Dirección, Administración, Producción, Mercadotecnia, Recursos Humanos, Sistemas y Finanzas, que, según diversos autores, conforman la estructura de gestión en cualquier organismo con fines comerciales o de servicios, el enfoque de Cadena de Suministro implica poner al servicio del cliente todos los recursos de la empresa de que se trate, a fin de obtener la satisfacción completa de los consumidores. Mientras que la estructura organizacional semeja un conjunto de cubos o recipientes donde cada uno se enfoca en cumplir con su tarea -a veces de manera independiente al resto de la organización-, en el caso del enfoque de cadena, cada eslabón que la compone significa una pieza clave para el desempeño de cada uno de los demás y de la totalidad de los recursos en su conjunto, semejando una gran tubería donde todo debe fluir de manera ágil, constante y eficiente. De ahí una significativa frase que reza: “Ninguna cadena es más fuerte que su eslabón más débil”.

Lo anterior podemos ejemplificarlo con el reciente incidente del encallamiento de un enorme buque porta-contendores en el Canal de Suez, que impidió durante varios días, el cruce de decenas de navíos comerciales y petroleros por este importante punto de intercomunicación entre el mar Mediterráneo, el Mar Rojo, el Golfo de Adén y el Océano Índico, afectando de manera sensible el abastecimiento de hidrocarburos y productos de consumo entre Europa, El Medio Oriente y la región asiática, principalmente. Esto evidenció la fragilidad de este eslabón y su papel estratégico en los flujos comerciales, impactando de manera sensible, a miles de cadenas de suministro que dependen de su buen funcionamiento.

Para efectos de nuestro artículo, diremos que una Cadena de Suministro está compuesta de los siguientes elementos: Operaciones, Sistemas, Equipos y Talento Humano. En cada uno de ellos existen una serie de actividades y complejas interrelaciones que es necesario entender, medir y monitorear en su desempeño, a fin de que en todo momento puedan establecerse parámetros de funcionamiento y en su caso, señales de advertencia o alarma que motiven cursos de acción y la toma de decisiones, que permitan subsanar las fallas, errores o intermitencias, de ahí que cada elemento resulta un reto importante para la complejidad de la cadena en su conjunto.

El primer paso consiste en alinear las metas estratégicas a la organización, de donde se desprende cómo establecer y seleccionar cuáles serán los indicadores de desempeño que mejor reflejen lo que queremos alcanzar, comparado contra lo que está sucediendo en cada una de las partes que conforman a nuestra cadena. En ese sentido, resulta necesario decidir qué es lo que se quiere saber de la operación, por ejemplo, en el caso de compras, se pueden establecer indicadores de tiempos de proceso, tiempos de surtido y costos totales por actividad. Debemos tomar en cuenta que los Indicadores de Desempeño deben ser relevantes para la operación, además de específicos, medibles, alcanzables, realistas y oportunos.

El siguiente paso consiste en garantizar la recolección sistemática de los datos que nos arrojan las operaciones, los cuales alimentarán a los indicadores a fin de convertirse en información útil que refleje lo que esta sucediendo de manera periódica en aspectos de suministro, producción, distribución, ventas y resultados económicos. Para ello, deben ser identificadas las fuentes de información, tales como: manuales, recolección automática y sistemas específicos, que se integrarán a los sistemas existentes para la gestión. En seguida, se deben estipular las frecuencias de las mediciones, así como las comparaciones basadas en un benchmarking interno y externo.

Otro componente importante en la secuencia de indicadores, lo constituye la publicación y retroalimentación de resultados. La forma de mostrar la información del desempeño puede hacer una gran diferencia para el éxito de su gestión. Idealmente deben ser gráficos e incluir la medición de la situación actual contra el objetivo previamente definido.

Finalmente, en este orden de ideas, resulta relevante identificar la estrategia para mejorar el desempeño, de forma tal que una vez identificado el indicador con menor calificación se definan los cursos de acción de mejora, tales como: capacitar, compartir mejores prácticas, buscar razones del bajo desempeño, etc. Para ello es necesario asignar fechas y responsables para dar seguimiento y monitorear resultados.

A fin de proporcionar a nuestros lectores un ejemplo práctico, nos enfocaremos en el caso de la actividad de transporte, un tema especialmente sensible en estos tiempos donde las tarifas de fletes se han disparado de una manera pocas veces vista en la industria.

Los principales Indicadores de transporte son: Operación, Equipos, Sistemas y Talento Humano. En ese sentido, resulta importante enfocarse en los componentes claves de la operación tales como: Costo, Tiempos, Nivel de Servicio, Cumplimiento y Mantenimiento, al tiempo que se comparan contra las mejores prácticas en Logística.

Ejemplos de Indicadores de Operación:

Ruteo: El empleo de software para la planeación y optimización de las rutas, permite reducir los tiempos de viaje y el kilometraje recorrido, planear la ruta más efectiva, maximizar la eficiencia de las entregas y reducir el número de viajes y vehículos requeridos.

Utilización de vehículos: Esta recomendación es una manera directa de reducir costos al hacer más eficiente el uso de los vehículos y la utilización de los operadores. Una forma de hacerlo, es por medio de la utilización de los equipos que viajan de regreso con cargas de terceros o propias, en una práctica conocida como polígonos de transporte.

Operaciones en almacén: Las actividades que se realizan en los almacenes, afectan directamente la operación del transporte y de la flota, la medición del desempeño de acuerdo a los niveles de servicio internos, permite que las acciones de distribución y el proceso de transporte no se vean afectados.

Comunicación interna: El procesamiento de las órdenes y el área de ventas pueden tener un gran impacto en la eficiencia de la operación de transporte. En este caso, los Indicadores de transporte de desempeño imparciales entre ambas áreas, permiten reducir errores como: repetir entregas o reducir entregas tardías por procesamiento, fuera de los tiempos acordados; así como la reducción del número de órdenes expedidas por falta de claridad de los requerimientos de entrega. Para el manejo de órdenes, el sistema PRM (Partner Relationship Management) puede interactuar directamente con el sistema de inventarios del cliente (distribuidor) en donde, bajo criterios y políticas predefinidas, es posible colocar pedidos de manera automática o manual, soportando estrategias de inventarios a todo lo largo de la cadena.

Capacitación de los operadores: Mejorar la forma de conducir una unidad en cuanto a estilo y técnica, puede ser la actividad que tenga mayor impacto en relación al ahorro de combustible. Este tipo de capacitación incluye temas como: planeación de la ruta, posición de la carga y altura, condiciones climáticas, condición y presión de inflado de las llantas y técnicas de frenado, entre otras. Existen casos donde se han alcanzado reducciones del consumo de combustible hasta del 13%, en cuatro semanas posteriores a la capacitación.

Recolección de datos y economizadores del combustible: Estos Indicadores de transporte y sistemas permiten recolectar información en el equipo o desde lugares donde se carga combustible, pueden ser mediciones manuales cada vez que se surte de combustible al equipo, así como mediciones digitales con el uso de tarjetas o chips.

En conclusión, las actividades de medición del desempeño pueden tomar algún tiempo, pero esto lo vale sí se mejora la gestión operativa y la eficiencia de la Cadena de Suministro en su conjunto. El punto inicial de cualquier sistema de medición del desempeño, es la identificación y el entendimiento de las fortalezas y debilidades de la operación. Los reportes semanales o mensuales y las presentaciones gráficas de los resultados de la evaluación, permiten resaltar las áreas de oportunidad de la operación. Entender y monitorear los resultados de las organizaciones es un proceso retador de alto valor, donde la medición del desempeño es fundamental, antes de definir y establecer reglas en aras de mejorar la eficiencia operativa y reducir costos.

Escrito por Sergio García